??馬云說：“不是實體不行，是你的實體不行了！” 同樣，不是經銷難做了，是你的經銷難做了！
??現在經銷商為什么難做？
??1、只愿意代理一線品牌，不懂產品組合。
??前段時間有個經銷商一直在糾結一個問題：做不做雀巢的經銷商？不做吧，雀巢是一線品牌；做吧，毛利不到十個點。
??要不要做？
??我的建議：不要！
??這位經銷商手中已經有三個一線品牌， 他現在已經不需要靠一線品牌去提高知名度、擴大有效網點數量、增加鋪貨率了。他需要的是利潤產品，不是單純的銷量產品。
??很多年銷量幾個億的大商，看起來風光無限，事實上利潤可能還不如幾千萬的經銷商，為什么？
??很多經銷商忙了一年，有銷量，沒有利潤。為什么？
??因為手中全是一線品牌，銷量大，利潤低！
??生意的本質是什么？
??生意的本質是創造有利潤的銷量！
??經銷商代理一線品牌沒有錯，錯在不懂產品組合。
??一線品牌帶路，二線品牌賺錢已經是最基本的常識，你還守著只代理一線品牌，憑什么賺錢？
??2、只代理一個暢銷品牌或者大單品，雞蛋放在一個籃子里。
??企業當然希望經銷商只代理自己的品牌，不要代理其他家的品牌，把經銷商的人力、車輛、網絡全部用于銷售自己的產品。這個想法沒有錯。
??但作為經銷商，不能把雞蛋放在一個籃子里。
??因為誰也無法預測暢銷的品牌能暢銷多久!
??曾經有一大批經銷商當年只代理旭日升冰茶，旭日升倒下，那一批經銷商跟著倒下。
??曾經有一大批經銷商當年只代理健力寶，健力寶出事，那一批經銷商跟著出事。
??曾經有一大批經銷商只代理加多寶，加多寶銷量下滑，那一批經銷商跟著銷量下滑。
??沒有長盛不衰的企業，也沒有一直暢銷的產品。
??作為經銷商，可以確定一支單品重點操作，但必須有補充產品，形成產品組合。
??當大單品進入下行周期時，補充產品可以頂上來！
??經銷商要想持續做的好，必須做到以下兩點：
??（1）有節奏的推廣新產品，產品不斷代
??（2）構建合理的產品群，降低風險、豐富利潤
??3、運營成本持續增高，成本吃掉了利潤。
??首先是人的成本不斷增加。企業要求鋪貨率，于是要求經銷商增人。盲目增人后，發現增加的人產生的銷量連自己都養不住。
??其次是渠道成本不斷增加、商超渠道的進店費、陳列費、推廣費，流通渠道的特殊位置爭搶，電商的淘客、直通車、鉆展等費用，使渠道成本不斷增加。鋪貨率是增加了，但利潤卻越來越低。
??第三，管理成本越來越高，規模小時在門店、倉庫辦公、開會，隨著規模的發展，很多經銷商把辦公地址搬到寫字樓，增加了很多硬件設施，成本增加了，銷量和利潤并沒有同步增加。
??成本在不斷增加，銷量和利潤沒有明顯增加，最終利潤全被增加的成本吃掉了。
??經銷商發展的動力是利潤的增加！
??利潤增加取決于產品結構！
??利潤增加取決于企業經營！
??案例
??安徽某縣級市場的王老板原來主營農夫山泉，每年的銷售在千萬以上。由于員工比較少，加上王老板經常下市場管理工作比較到位，所以利潤也比較可觀。為了把公司做大，后來王老板又陸續代理了脈動、可口可樂系列產品和其它4個二三線品牌。到目前王老板的公司有庫房2000多平米，員工近40多人，大小送貨車輛18輛，公司的銷售額也達五千萬以上。
??隨著公司的銷售額增長，同時各項經營費用都在同步上升，可是公司的利潤卻沒有隨著銷售額的增加而增加，出現成本增加速度嚴重超過業績增加速度的情況，導致生意看起來是越來越大，實際凈利潤反而越來越少。
??案例
??河南某縣級經銷商劉老板主營六個核桃、知名方便面和飲品系列產品，另外公司還代理其它幾個二三線品牌。劉經過多年的發展，也是產品、車輛和銷售人員眾多，但隨著公司規模的擴大，銷售額越來越大，但他們的實際利潤并沒有隨著銷售額的增加而增加，甚至隨著銷售額的增加公司還處在連年虧損狀態。
??結合以上王老板和劉老板的案例，我們來分析以下他們在發展過程中存在的問題。
??1
??經營的產品結構不合理
??食品經銷商都深刻地知道“暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷，既賺錢有暢銷的產品少之又少”。目前市場上能做到幾千萬的經銷商大都是以經銷全國一二線的某些品牌和品類為主。但是這些品牌給經銷商的利潤大都是按照經銷商精細化運作核算的，如果經銷商能做到精細化營銷那么就有微薄的利潤（相當于賺的搬運工和配送工的費用）。
??如王老板主銷的幾個品牌雖然渠道匹配，但是都屬于低毛利產品，每到旺季來臨前壓倉的時候這幾個廠家的經理們都逼著王老板打款，這樣就造成王老板的資金欠缺不得不采取各種辦法融資，最后從他微薄的利潤中剝奪去一部分。
??另外每到旺季的時候一輛車上司機加業務一天最少需要配送兩車產品，可想而知一天裝卸兩車貨得需要很好的體力（有的終端店庫房卸貨很不方便），從而導致到旺季的時候不額外給員工增加工資和補助根本留不住人，如果留不住人，完不成廠家的銷售任務還要被克扣費用.......
??2
??渠道管理不善，導致結構不合理
??銷售網絡不夠堅實，對銷售網絡的管理只停留在簡單賣貨，跑大不跑小，拜訪時漏放漏單，整天忙于常規配送，無法落實對渠道的科學管理導致渠道叛反或篡權的事情屢禁不止。
??實際上，終端客戶可以分為：高銷量高利潤、高銷量低利潤、低銷量高利潤、低銷量低利潤等。所謂的客戶，并不是以終端整體的銷售額和規模大小為衡量的，同時小客戶也很有開發的必要性。
??如：劉老板所在的市場有大小4000多家商超終端店，但是和劉老板公司合作的終端才1100多家。為了完成廠家的銷售任務和緩解自己的資金壓力，劉老板每年都要開兩次訂貨會。每次都需要拿出非常大的力度，導致這些終端店主平時不怎么訂貨，到了訂貨會時訂一次賣半年。由于訂貨多少不同給的力度也不同，從而導致很多大戶終端零售價不統一，使得價格體系混亂從而缺乏渠道推力。
??還有的終端店掛羊頭賣狗肉，通過低價銷售劉老板公司的產品來吸引消費者。另外有的客戶去年春節訂的貨到現在還沒有提完。
??由于價格體系混亂，很多小客戶要是平時少量進貨的進價都要比那些大客戶的終端零售價要高，導致其他的2000多家小客戶不銷售劉老板公司的產品，使得劉老板下線客戶“高銷量低利潤、低銷量低利潤”比較多，而“高銷量高利潤、低銷量低利潤”比較少，從而影響公司的盈利能力。
??3
??新產品推廣不利，老產品利潤透明，公司利潤銳減
??很多大的經銷商每年也在不斷的代理高附加值的新產品，但是由于缺乏新產品成功推廣的策略和對新產品推廣的專項激勵，從而導致代理的新產品半路夭折。
??4
??缺乏過程管理，損耗費用巨大
??重視結果，忽視過程，以銷量論英雄。缺乏過程管理，沒有監督和檢核機制導致無法即時發現營銷過程中存在的缺陷問題。從而使得營銷隊伍執行能力弱；銷售中的短期行為增加；價格維護困難；網絡掌控能力弱；大量臨期品和過期品產生，營銷成本增加；營銷效率。
??2019年，大經銷商應該怎么應對？
??“結構決定功能，功能反映結構的狀態”。從技術角度來講，結構是指事物的各個組成部分之間的有序搭配。任何事物的功能都是由結構來決定的，有什么樣的結構，就有什么樣的功能。產品、渠道和人員結構是指一家公司各個產品和渠道以及人員之間的搭配，產品、渠道和人員結構的組合效應決定公司發展的好壞。
??1
??優化產品結構
??對于大經銷商來說，在減少產品數量的同時還要注重產品質量，優化公司的產品結構，加大績優產品的銷售比例，加強最佳產品的組合效應，才能做到產品組合消化營銷費用成本，最終給自己爭取更大的地盤和生存空間，架構起適合自己的生存發展的產品結構。
??如：對公司經營的產品做利潤分析，根據銷量大小、利潤高低、品牌影響力的大小，在經營過程中要區分對待，合理搭配，確定哪些產品是“有量無利”用來搭建銷售網絡穩定客戶；哪些產品是“有利無量”的朝陽產品；哪些是“有量有利”的黃金產品。對那些銷量大、利潤較低、資金占有量大的產品，要適當地控制銷量；對那些“有利無量”的朝陽產品，作為重點推廣對象；對那些“有量有利”的黃金產品，要嚴格控制渠道價格；對一些銷量很小，利潤不高沒有前途的產品，堅決予以淘汰。
??另外每年適當更新自己經營的產品結構，使得產品結構更加合理化，實現利益的最大化。
??2
??優化渠道結構
??優化渠道結構是經銷商提高盈利水平的重要方法，所謂優化渠道結構就是對渠道進行精細化運作、分類管理，然后依據銷售數額和盈利能力的不同，分配相關支持資源，進一步釋放渠道潛能和力量，也就是把合適產品鋪到合適的終端，把合適的促銷政策給到合適的終端。對于很多大經銷商來說，他們代理大多數是的一二線品牌。
??這些品牌在區域市場運作過程中就是“抓大店要銷量；抓形象店重宣傳；抓特色店構筑忠誠”，抓住了這三類終端店就相當于抓住了終端的意見領袖，其它終端店就會隨著市場的風向而動，在他們眼里，市場的風向就是終端領袖。
??按照終端的盈利能力分類，終端客戶可以分為“高銷量高利潤、高銷量低利潤、低銷量高利潤、低銷量低利潤”。往往這三類意見領袖終端大多屬于“高銷量低利潤”終端，抓住這三類終端在保障終端價盤穩定的情況下是為了托起整個市場的大盤，靠其它終端店來獲取利潤。
??如：一個業務員今天跑25家終端店，在這25家終端店中有6家意見領袖終端。由于他們的訂貨量比較大公司支付的各項費用也比較多，所以公司和他們合作利潤率就比較低。如果他們的價格體系不亂，其它終端店也就能和公司合作，由于其它終端店每個周期要貨量比較小，但公司的支付的各項費用也比較低，相比和他們合作公司的利潤率就比較高。但是現實中很多大經銷商在市場運作中“跑大不跑小”和終端價盤混亂導致他們只抓住了意見領袖終端，使得大量的終端店沒有和公司合作從而大大降低了公司的盈利能力。
??3
??加強庫存管理
??大經銷商經營品類往往較多，一旦庫存管理跟不上，就會產生大量臨期品甚至過期品，而很多廠家合同里都有規定，非質量問題不予退貨。另外還有的公司管理不善導致員工從庫房偷貨或者員工和庫管聯合起來偷貨的現象。因此經銷商要做好進銷存庫存管理，及時掌握進銷存相關數據，嚴格遵守先進先出原則，防止即期品，杜絕過期品，杜絕內盜現象發生。這樣就會避免不必要的損失，為公司增加利潤。
??4
??狠抓過程管理工作，提升盈利水平
??隨著市場競爭越激烈，對經銷商要求就越高。這就要求經銷必須在組織建設和管理上狠下工夫，苦練內功，狠抓管理，向管理要效益。如：建立健全各種管理制度和考核制度、獎罰制度，明確崗位要求，工作內容和工作流程，加強“計劃、執行、檢查、反饋”四個環節的完整性，尤其是要建立一個客觀有效的檢查系統，實時、實地的跟蹤執行情況，確保執行的到位，也就是做到事前建標準、事中掌控、事后總結，實現“以制度束人”的規范管理。
??因為業務員一天要跑幾十家終端店，假如他們在拜訪終端店時都嚴格按照終端拜訪八步驟執行，進店前準備、進門前檢查店外廣宣、進店和客戶打招呼填寫終端客服卡、檢查店內產品生動化陳列、檢查庫存等，他們訂單量和訂單提升的效果跟他跑馬觀花、蜻蜓點水拜訪是差別非常大的，認真拜幾十家家終端店，可能成交量就大，走馬觀花的拜訪，可能成交量就小。所以狠抓管理工作是提高盈利水平的關鍵。
??5
??強化銷售人員的素質和能力，提高服務品質
??“人的因素是第一位”，人的素質和水平高低決定做事的結果。
??服務大部分是靠人來提供的，這一特性給了公司比較復雜的問題，服務的提供者和接受者都是以具體的人為對象的，提高服務的品質，就是提高服務者綜合素質的一個過程。在考慮和分析如何提高服務質量的時候，上至經營管理者，下至每一個普通員工，都應該從自身提高綜合素質。要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，公司首先必須深入了解什么才是客戶想要的，也就是客戶的“事前期待”，能清楚這些需求之后，公司應該有針對性地制定出具體的服務標準和規范，公司應該把這些標準和規范制作成員工手冊，讓每一個員工學習，努力提高每一位員工的專業技能，在實踐中讓員工逐步樹立“以客戶為本”的理念。
??2019年，中小經銷商應該怎么活？
??案例
??河北某縣級市場經銷商張老板，自己主外、老婆抓財務、小姨子管庫房，員工12名，6名司機、6名業務員、其中有1名司機和2名業務員是老板的親戚，送貨車輛6輛，庫房面積1000多平米的庫房里既有白酒、方便面、植物蛋白、純凈水、果汁飲料等等十幾個中小企業的產品。張老板自稱是該縣代理產品最多的經銷商，但是創業六年來幾乎年年增加產品，這幾年每年的銷售額一直在1000萬左右徘徊，不僅銷量上不去而且去年還虧損了十幾萬。面對未來張老板一臉茫然......
??張老板公司存在的問題比較具有代表性（很多年銷售額五百萬以下，代理著好幾個中下企業的產品，情況和張老板差不多），我們以張老板為例，分析一下中小經銷商在成長過程中容易遇到的問題。
??1
??產品的選擇上犯了“貪大求全”的毛病
??張老板擔心代理的產品少銷量有限，難以承受各種費用。由于沒有對專一和少數品牌忠誠經營，造成對于企業要求的鋪市率、生動化、價格體系、品牌推廣等等指標根本不積極配合執行。于是得不到企業的認可和支持，沒有一個品牌把李老板作為長期戰略合作伙伴。
??另外只要員工反映市場上那個品類賣的比較好，張老板就去尋找一個同品類的中小企業的產品來賣，導致終端懼怕李老板經常更換產品，造成營銷服務的斷層，所以終端也不愿意和李老板深度合作。
??2
??管理粗放，運營不力
??銷售人員按照行政區在粗放的做銷售(這幾個鄉鎮是A業務負責，那幾個鄉鎮B業務員負責......)。雖然他們有一定的銷售網絡，但核心終端網點數量非常少客單值也非常低。銷售人員每天就是在走馬燈的跑市場而不是做市場，到每家終端去了就是簡單的問要不要貨。
??3
??沒有管理制度，缺乏招聘
??培訓和考核等管理手段，難以吸引人、培養人、用好人和留住人，導致專業人才匱乏。
??張老板、老板娘、張老板的親戚各發各的號令，政出多門，員工左右為難，不知道該聽誰的。崗位職責不明確，有活大家干，當李老板的親戚不干時，其他員工怨聲載道。
??缺乏相應的培訓導致銷售人員對于營銷基礎知識幾乎為零，不知道終端拜訪步驟、生動化、1.5倍安全庫存等對于怎么做業務的過程一無所知，市場信息、競品動態等業務員從不放在心上，每天只是為了賣貨而賣貨。
??缺乏相應的考核機制，員工的工資是基本工資+提成，不管黑貓白貓只要賣貨多就能多拿提成。由于缺乏過程管理和考核加上員工銷售知識欠缺所以不做市場維護，員工每天下市場腦子里先算計今天去哪家店能壓點貨，動銷慢的終端店員工就很少去，至于那些要就退換貨的終端店，如果能進點貨就把即期品和臨期品調換回來，如果不能進貨的終端店下次就繞著走。
??如果讓員工承擔臨期品和過期品的責任員工辭職不干了，如果不讓員工承擔他們還是這樣一復一日的跑市場，結果導致公司因大量的臨期品和過期產品損失慘重。
??2019年，中小經銷商該怎么應對？
??“要出事，先出軌”，任何行業都有其發展的規律。如果違背了行業發展規律，距離出事就不遠了。大公司是有小公司成長起來的，希望廣大中小經銷商結合以下商貿公司的成長路徑進行對照。如果自己的公司發展的不好，請你對照一下是不是違背了以下的路徑。
??第一階段產品選擇增長階段：產品選擇 ；產品生命周期管理
??第二階段渠道驅動增長階段：快消品方法；運作模式 ；運作系統
??第三階段產品的組合增長階段：產品的組合；產品生命周期的管理
??......
??目前市場上做的比較好的、大的經銷商發展到現在，都是靠第一、二、三階段驅動增長。但是由于很多經銷商對于第一、二、三階段的知識非常欠缺，從而導致他們經營了十幾年銷售額都突破不了千萬，即使千萬以上的經銷商目前的盈利能力也非常低下。
??目前盈利能力比較好的商貿公司在新進入階段都是按照以下路徑進行產品組合。少產品，少區域；少產品，多區域；多產品，少區域；多產品，多區域。
??也就是經銷商在進入這個行業的初級階段通過選擇一個廠家的產品，在當地運作某一個區域或渠道建立起自己的根據地市場，在建立根據地市場的過程中提煉一套適合當地市場的模式、鍛煉一只隊伍，然后再按照這套模式倍增復制運作整個區域市場。
??在縣級市場把一個廠家的產品運作到幾百萬或者把某一個地級市和省會城市運作到上千萬后，再增加品牌。增加品牌后還按照在某一區域和渠道建立根據地市場來提煉模式倍增復制。
??對于很多中小經銷商來說，2019年應該結合以上經銷商的成長路徑作出以下調整：
??1
??改變自己的經營觀念和經營策略
??通過詳細的市場調查后，對目前公司代理的產品進行調整、人員結構和渠道結構進行調整，也就是砍掉雞肋產品、人員和終端網點。然后由運動戰變成陣地戰；由跑市場變成做市場；由賣貨變成給終端提供服務。在當地運作某一個區域或渠道建立起自己的根據地市場，在建立根據地市場的過程中提煉一套適合當地市場的模式、鍛煉一只隊伍，然后再按照這套模式倍增復制運作整個區域市場。
??2
??培訓好業務員，組建一支能吃苦、有干勁的銷售隊伍
??員工不一定多，但一定要精。經營的最大的成本不是費用，而是將沒有經過培訓的員工放到市場上。因為，沒有經過培訓的員工出去跑業務不僅出不了成績，而且還會跑亂市場。對員工你要認真安排一個業務培訓計劃，包括產品知識、業務技巧、業務流程、銷售政策、注意要點5個方面的內容。如果在這方面沒有經驗，可以要求企業的銷售經理給自己做培訓或者參加相應的培訓課程。
??3
??制定一個穩定的銷售政策，讓員工感覺做起來有奔頭
??銷售政策的制定非常重要，一定要以書面的形式告訴業務員，如果業績達到多少，他就能獲得多少。因為業務員經常給自己算賬，會算自己一個月的努力到底會得到多少回報。因此一個好的銷售政策，對業務很重要。在這方面要做兩件事情：一是制定業務員的銷售與獎勵提成政策；二是制定業務員的提成政策及落實檢核制度。
??4
??根據廠家要求，做好終端管理、品牌推廣和促銷工作的執行
??廠家要求的終端鋪市率、廣宣生動化，進銷存管理、穩定價格、品牌推廣和促銷方案的執行等目的是幫助經銷商賺取穩定的利潤和長久的利潤，經銷商在這些事情不要有任何討價還價的想法。只要經銷商按照積極配合廠家做好工作，建立精細化的終端網絡，廠家一定會鼎力相助。
??5
??給終端網點提供良好的服務
??強化終端生動化、強化終端客情、鞏固穩定價盤等也就是經銷商要加強深度維護，和終端一起研究怎么快速把產品賣出去，想方設法幫終端把產品賣給消費者，終端沒有貨自然就會進貨，這樣才正真給終端店創造價值。
